内容来源：本文摘编自清华大学出版社书籍《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践（升级版）》 夏忠毅 编著。
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商业思维
笔记君说：
2025年，面对美国不断升级的芯片禁令，华为以8600亿的年营收宣告“王者归来”，距离历史巅峰仅一步之遥。这一成绩的背后，不仅是一场技术突围的胜利，更是一场深刻的管理革命。
从依赖“人海战术”的粗放式增长，到引入国际先进的IPD体系，华为用制度化的力量重塑了研发、市场与供应链的协同模式，从而证明华为的成功绝非偶然。
这场变革不仅让华为摆脱了早期的质量危机，更为其成为世界级企业奠定了坚实基础。
展开剩余92%那么，华为是如何完成这一蜕变的？它的管理哲学又能给其他企业带来哪些启示？
1987年，华为还只是一家代理交换机的小公司；1995年，凭借自主研发的C&C08交换机，华为开始爆发式增长，销售额从14亿飙升至1998年的89亿，员工从1750人扩张到9000人。
任正非甚至在1994年就大胆预言：“十年后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”
但高速增长背后，危机已悄然浮现。虽然市场份额不断扩大，但毛利率持续下滑，产品开发周期比行业最佳水平慢一倍，大量研发项目中途夭折……华为发现，自己虽然在国内市场领先，但距离“世界级企业”仍有巨大差距。
当时的华为，像一辆油门踩到底却方向盘不稳的赛车。产品开发依赖“人海战术”，移动产品曾动用3000人同时开发，效率低下；质量问题频发，一块用户板的生产直通率极低，团队疲于救火。
任正非意识到，华为需要一场管理革命。
1997年年末，任正非及一行人访问了美国IBM等公司，了解了这些公司的管理。
任正非对IBM的管理模型十分欣赏：“华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的”“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
而正是这次访问，催生了华为持续多年的管理变革——IPD（集成产品开发）体系。
IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合华为，因为当时通信行业技术发展太快， 超过了客户需求的发展速度。
而IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力。这套管理体系的核心，是从“唯技术论”到“客户需求导向”的彻底转身。
IPD让华为从依赖个人英雄，转变为靠制度推出有竞争力的产品，最终支撑起“世界级企业”的梦想。
而在这场破釜沉舟的管理变革中，战略的前瞻性、执行的系统性以及体系的持续进化，共同构成了华为从本土领先迈向世界级企业的核心密码。
一、战略篇：
方向对了，成功才有意义
1.需求管理：产品竞争力来自客户需求而非技术先进
现代科学技术发展日新月异，而人类的需求随生理和心理发展却进步缓慢。因此，新技术突破，有时不一定会带来很好的商机。
在通信行业，技术发明者往往不是最终赢家。摩托罗拉发明了蜂窝通信，贝尔实验室开创了光传输，但这些先驱者最终都失去了市场领导地位。
华为早期开发的一些产品也走过弯路。华为的NGN（下一代网络）系统曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，听不进运营商的需求，最后导致在中国电信选型时被淘汰出局，连一次试验机会都没能拿到。
但华为并未因此沉沦，而是痛定思痛，努力纠正错误，重新赢得了市场的青睐。
华为从失败中悟出一个真理：产品竞争力首先是商业竞争力。
技术再先进，如果不能解决客户实际问题，就无法创造商业价值。以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿在产品开发的全过程。
哈佛商业评论在《华为成功的关键是什么》一文中，描述了华为早期如何以客户需求为导向的案例：
“在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络连接因此中断。
当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。
但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。”
今天的华为已经站在行业前沿，更需要平衡当下需求与未来技术。
任正非将这种平衡比喻为“拧麻花”：既要立足客户现实痛点开发产品，又要着眼未来布局技术架构。
但无论如何，技术始终是手段而非目的，只有转化为客户的商业成功，创新才真正具有价值。
深刻理解客户需求，要有对市场的灵敏嗅觉和洞察能力。华为独创的场景化需求分析法，把抽象的需求变成具体的使用场景。
每个细分市场都有固定数量的典型场景，团队会针对每个场景深入剖析，用真实案例还原客户遇到的实际问题。
这套方法分为三个递进阶段：
1)建立场景视图，明确典型业务场景：研发和市场人员深入客户现场，从营业厅到机房，实地观察工作流程；
2)识别客户“痛点”根因，找到关键需求：通过与行业“明白人”深度互动，区分表面需求与核心诉求，建立需求与商业价值的对应关系。
3)构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业设计：基于验证过的需求构建产品原型，同步规划商业变现路径，确保技术投入能转化为客户收益。
这种场景化需求洞察，让华为的产品规划始终领先市场半步。
当竞争对手还在研究用户问卷时，华为的研发团队早已在客户机房摸清了下一代产品的技术参数，让需求洞察从纸上谈兵变成了实战演习，最终呈现的产品自然能直击痛点。
2.产品投资组合：追求长期价值，而非短期暴利
大多数企业追求股东利益最大化，但华为不同。
它的目标是价值最大化——既要合理利润，也要持续投入核心竞争力，同时维护客户和产业链伙伴的利益。
任正非用“深淘滩，低作堰”来概括华为的商业模式。这一理念源自2000多年前的都江堰水利工程，李冰父子留下的治水准则，其中蕴含的智慧和道理远远超出了治水本身。
“深淘滩”指不断挖掘内部潜力，降低成本，让客户花更少的钱得到更好的服务。
2009年，任正非在内部讲话中强调：“客户是决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。”
而“低作堰”则是克制贪欲，主动让利给客户，善待上游供应商。
“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”
华为的生存之道，就是像都江堰一样，通过合理的利润分配，打造健康的产业生态，最终实现长期繁荣。
二、执行篇：
让复杂内容流水线化
1.IPD核心：结构化流程保证研发持续成功
IPD 通过流程重整和结构化，将产品投资组合管理、客户需求驱动和产品开发有机集成在一起。
想要有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能取得商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键成功要素不可缺少。
一是“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。
将研发资金和资源投入到公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，保证开发正确的产品和解决方案。
二是“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效，产品质量有保障。
三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。
这三个关键要素必须按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。
IPD 结构化流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持续推出满足客户要求、质量有保障的产品。
经过20多年对IPD的建设和持续提升，华为已经形成了完善的研发流程及管理体系，可以支撑8万人研发与投资管理，即使再加8万人，管理也没有问题。
要增加产品线，只要复制一套管理体系，就能有效地运作，确保不断规划和创造出新的产品，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求的、满足客户要求的。这就是 IPD 结构化流程对公司最大的价值。
2.质量管理：大质量体系覆盖产品全流程
在当下这个产能过剩、竞争白热化的经济时代，客户的选择变得前所未有的丰富。大趋势已然清晰：客户倾向于选择质量上乘的产品。
华为的质量管理之路经历了30年的演进，每一步都伴随着深刻的教训与认知升级。
在华为创业初期代理交换机的日子里，质量管控的重担几乎全然落在供应商肩头。直到1995年，华为自研的程控交换机实现量产，公司才真正意义上开始觉醒质量意识。
那时，质量保障主要依赖人工测试与后续维修，华为在全国各地设立维修点，甚至不惜派遣开发人员长期驻守机房，只为及时解决产品出现的问题。
“中试是产品质量的堤坝”这一理念，恰恰反映出当时华为质量管理的局限性——过度依赖检查和返工来保障质量，却忽视了从源头上预防问题的发生。
随着业务扩张，华为原有的质量管理方式已难以适应发展需求，于是在果断引入IPD流程和CMM模型后，从“结果检验”转向了“过程控制”。
华为通过过程的一致性、规范性来保证产品质量，有效降低了因人的差异带来的产品质量的差异。
2000年9月，华为组织召开了一次特殊的“颁奖”大会，将近年来由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等所造成的大量呆死物料，以及研发人员为解决质量问题而奔波各地的“救火”机票，作为特殊“奖品”发放给研发系统的几百名骨干。
这些“奖品”在很长一段时间成为研发办公桌上最重要的一个摆设，时时提醒着每一位研发当事人及周围的人，让华为员工深刻认识到质量问题的沉重代价。
由此，华为研发人员有了“产品质量是设计出来的”的质量意识。然而，质量管理之路并非一帆风顺。
2005年，华为在泰国最大的AIS运营商交付的智能网项目，竟连续三次发生瘫机事故，这一重大质量事件如同一记警钟，在华为内部引起了轩然大波。
时任研发总裁的费敏痛定思痛，深刻反思：多年的流程和质量建设，为何仍无法避免此类事故的发生？
这一事件促使研发管理层深刻意识到，仅仅获得流程认证和考核流程遵从度还远远不够。华为必须构建起统一的质量认知和文化，在全公司范围内就如何抓好质量达成共识。
质量系统的核心在于预防，工作标准必须锚定零缺陷，质量水平则要用不符合要求的代价来衡量。
随着业务的多元化发展，华为进一步拓宽了质量管理的范畴，将质量从单一的产品维度扩展到全流程。
2015年5月，任正非在公司质量工作汇报会上讲话中提出了“大质量”的概念：
“华为公司最重要的基础就是质量。
我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。”
从最初的被动维修，到后来的主动预防；从单纯追求产品合格，到致力于客户满意，华为用三十年的时间完成了质量管理的蜕变。
这一历程，无疑印证了任正非的判断："质量是华为生存和发展的基石。"
三、进化篇：
IPD体系如何在企业真正落地
进化论核心的观点是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青。华为公司如果想要活下去，唯一出路就是符合实际和趋势的变革。
然而变革受挫几乎是业界的常态，因此变革需要决心、勇气和智慧，更需要领导力。
在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。
2000年以前的华为公司，在很多方面并不是在创新，而是在规范。
这就像是一个小孩，在成长过程中，为了生存而不得不弯下腰去劳碌，等长大后骨骼定形了，再想要改就变得异常困难。
因此，华为在向西方学习的过程中，格外注重防止东方人好幻想的习惯，以免陷入管理幼稚病的泥潭。
华为认为，“削足适履”并不是坏事，而是与国际接轨的必经之路。
就像引进了一双美国新鞋，刚开始穿可能会夹脚，但只有经过一段时间的磨合，才能真正适应并发挥出它的优势。如果把这双鞋随意开洞，那么它的管理体系也就失去了原有的价值。
任正非多次告诫员工，在没有理解内涵之前，千万不要急于改进别人的东西，否则只会适得其反，增加改革的失败风险。
在IPD突破期，华为正是采用了这种先僵化、后优化的方法。它先让业界最佳流程和管理体系在华为先跑起来，通过实践来加深理解和消化。
在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，再根据实际情况进行适当的改进。
在华为看来，要改变长期以来形成的习惯做法和思维定式，只有不断地反思和触及灵魂地自我批判，只有培训、再培训，松土、再松土，才能使失败化作变革的动力，使失败的教训成为成功的阶梯。
企业的冬天，不是靠熬过去的，而是靠主动变革迎来的。
在中美科技战的战场上，华为用系统化的企业管理体系证明：真正的强者不是不会摔倒，而是摔倒了能立刻爬起来，甚至跑得更快。
唯有主动变革、持续进化，才能在寒冬中逆势生长。
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